“营收数据猛如虎，一看利润两毛五。” 很多人深感共鸣。 确实。这些年在多方面的共同压力下，“利润薄如纸”的情况，实在太常见不过。 但所有人都明白，营收和利润相比，重要的显然是利润。它决定着你的赚钱能力、你的规模上限、你的现金流。 甚至，毫不夸张的说：利润决定生死。

　　刚好，前段时间，“刘润读书会”栏目请来了一位利润管理专家，史永翔老师。他是知名企业管理专家、YTT利润管理体系创始人。2007年，他提出了“利润学”这一概念，有“利润学之父”之称。

　　直播中，史永翔老师分享了他的新书《利润的12个定律》，还分享了他对利润的许多独到的见解。

　　关于开元综合入口

　　提问：你开了一家服装店，业绩欣欣向荣，每天的营业额都比友商高出一大截。你很高兴，抓紧扩张更多品类。

　　可到了年底，你一盘账户，怪了，怎么忙活一年，几乎没挣钱？这钱都到哪去了？

　　你的店员很可能“哗啦”一声，为你拉开仓库大门，指着堆积如山的衣服：看，老板，咱们赚的钱都在这儿呢。

　　史永翔老师说，有一次，他和妻子逛一家礼品商店。里面的礼品种类繁多，并且极其精美。

　　史永翔说：你知道吗？作为顾客，你看到的叫商品开元综合行业。但作为商家，根本没有商品，你看到的全都应该叫库存。

　　2014年，腾讯公司一心想用自己的拍拍网和易迅网，对抗阿里的商业帝国。这时，高瓴资本的张磊找到马化腾，撮合腾讯和他投资的京东合作。 如果你是马化腾，你会怎么想？能自己干，为什么不自己干！ 但是，张磊最后用两个字就说服了他：库存

　　腾讯本身的成功，毋庸置疑。但你在王者荣耀上买一个皮肤，是腾讯有一个仓库，里面堆着成千上万套皮肤，等着你选购吗？

　　当然不是，无论是微信还是王者荣耀，都是虚拟产品。你注册微信前，这个账号根本就不存在。你注册的一瞬间，代码瞬间就在网络里给你“变”出一个账号。

　　而当你真的投身实体业务，线亿的营收，库存就可以有三四亿。那时，你要管理设备、管理折旧、管理保质期；还要防被偷、被贪污。

　　半辈子都没见过“库存”是什么的马化腾和腾讯，很清楚这是一个自己不具备优势的领域。

　　所以，腾讯最终选择投资最会管理库存的京东，获得其15%的股份。还把自有的拍拍网、易迅网，一齐并入京东。让最会玩库存的人去管理吧！

　　提问：你开了一家小餐馆，每天起早贪黑，亲力亲为，虽然辛苦，但利润一直都还不错。

　　眼看业务成熟，你把老店交给想做点小生意的侄子打理，自己重新开一家分店，想着开拓更大的市场。

　　可两个月后，侄子却火急火燎的来找你，坏了，门店连续亏损，现金流已经快断了。

　　你气不打一处来：啊......你们采购难道不做计划的？怎么能这么把钱不当钱？

　　你自己干时，每一点细节都要拨拉算盘。“利润是从鸡毛蒜皮里省下来的”。但是刚接手的小侄子，根本没吃过这个亏，也没有这个意识。想着只要客人多，食材浪费一点，有什么关系。

　　结果，浪费近一半的食材，原本50%的毛利率，直接降到25%。扣掉房租、水电、人员工资，直接变成赔钱。

　　史永翔老师说，他见过很多的餐饮企业，开一家店赚钱，开两家店辛苦，开三家店持平，开五家店就倒闭。

　　在没有建立系统性、可复制的商业模式之前，盲目扩张规模，经常会导致你的成本发生结构性的变动。

　　2010年时，他为一家纺织厂做项目咨询，这家公司已经做到了非常大的规模，年收入上百亿元。

　　结果，公司一位高管提到一件事：前段时间，公司门卫抓到了一个伪装怀孕，挺着老大肚子的女工。一查，发现她肚子里塞满了公司产品，想要混出厂去。后来，又连续发现了好几起类似事件。

　　当时公司正常开会，考虑该如何处罚。他们甚至开玩笑，说以后要专门招几个女保安，挨个检查女工的大肚子。

　　但史老师觉得，一定没有这么简单，他继续深问，这些人装大肚子是为了什么？纺织产品价格并不贵，难道偷塞就是为了这么一点点小钱？

　　结果一查之下，才明白。她们肚子里塞的实际是生产过程中的残次品。她们偷偷带走，只是为了降低统计时的次品率，这样就不会被扣奖金了。

　　史老师说，这不正说明公司的管控体系出现了问题吗？怎么能用次品的统计来反推正品率呢？

　　结果高管回答，公司从一开始，小规模时就是这样，用次品率来反推，因为这样简单。

　　你看，当公司规模小、几乎是一个“小作坊”模式时，产品形式简单，用简单的统计方法能够节约很多时间精力。

　　但当规模扩大，产品更加复杂时，简单的统计方法，显然就不够用了。用最后一道工序反推，根本无法溯源具体是在哪个环节出了问题，最终只能逼的员工铤而走险。

　　最终，史老师帮企业建立起了现代化的质量管控体系，不仅杜绝了这种“假装怀孕”的现象，还大幅提高了良品率，增加了利润。

　　探鱼创始人王力加曾经说过，在他看来，“匹配”是不够的，管理团队，一定要有“超配意识”。

　　什么叫超配？既然决定扩张，他就在只有20家门店时，请来了一个能够管理100家门店的管理团队。就是要为扩张过程中的各种隐性成本预留“余量”。

　　提问：你是一家美妆品牌的销售负责人，今年，你给各家门店定下的增长任务是业绩总量翻一番。

　　到了年底，在你的高压管理下，门店竟然真的完成了任务。就在你准备向总部邀功时，大领导却脸色一沉，销量是涨了，可利润呢？利润为什么一点没变？

　　既然你考核业绩总量，那门店销售就疯狂的给客户打折，用史无前例的折扣吸引顾客，反正他们按销量拿提成，多销多得。至于利润？那是公司的事情。

　　小马宋老师在他的《营销笔记》里说过，定价，是营销的“4P”之中他最不确定的一件事，只能有对定价的一些认知，但没有确定的答案，因为它实在太复杂。

　　但正因为它复杂，所以导致定价的威力，常常被我们忽略，以至于很多人没有意识到，定价上的细微调整，就能导致利润的大幅变化。

　　我给你举个例子，一杯奶茶，售价10元，成本8元，每卖一杯的利润，是2元。

　　假如你把售价提升5%，也就是10.5元一杯，请问，你的利润发生了怎样的变化？

　　我在《5分钟商学院·基础篇》里也曾说过：这个世界上，从来没有什么“一分价钱一分货”。价格，是商品成本和消费者心理价位的博弈。

　　以低价进入市场，用极低的定价，获得极高的销售和占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法。比如奥乐齐的自营商品。

　　当推出新品时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇取牛奶中的那层脂肪一样，先从他们那里取得一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平。比如各个品牌的最新款手机。

　　通过把不同商品组合在一起，集合定价，获取最大销售利益的定价方法。比如肯德基的全家桶套餐。

　　通过购买量、年龄、时间等因素，对不同的群体分别定价，以获得更高的利润。比如软件的家庭版、学校版、企业版。

　　在供小于求，一物难求，卖方主动的情况下，通过消费者竞标的方式，获得最高成交价的方法。比如一些酒店的“逆向拍卖”实验。

　　答案是，如果课程只是课程，那它就是一个产品。如果还有一对一咨询、互动答疑，那它就是一个服务。

　　它们的区别是什么？吴伯凡老师有一个定义特别精准：如果生产过程、消费过程同时发生，那就叫服务。如果生产过程和消费过程是分离的，它就是产品。

　　我在《底层逻辑》这本书里，也提出过一个定义：边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，边际交付时间越高的，越是服务。

　　为什么说它对利润至关重要？史永翔老师说，对任何一家公司而言，都可以从这两个角度，去思考如何提升自己的利润率：产品服务化、服务产品化。

　　先说说什么叫“产品服务化”，我们都知道“焦糖布丁理论”，用户不是需要你的商品，而是需要用你的商品去满足他的某项功能。

　　至少，你一定听说过莱维特的那个经典比方：顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。

　　你是一家家具厂商，客户并不是买走你的桌子椅子，他是需要一个温馨、舒适的家。如果你能做到这一点，那显然就比那些只能提供桌子椅子的公司，能获得更大的规模、更高的溢价。

　　但完成“产品服务化”后，你还需要“服务产品化”，为什么？为了控制成本、批量复制。

　　服务，是难以标准化、难以规模化的。但那些最成功的企业，一定是将自己优质的服务，以某种方式做到了“产品化”。

　　比如海底捞，海底捞提供的不是一顿饭，而是一次温馨的“用餐服务”。但你会发现，你走进全国任何一家海底捞，享受到的服务流程都几乎一样。

　　史永翔老师说，当我们找到了客户所需要的服务，但是后续不能把服务变成产品，就解决不了复制的问题，也就达不成更高的企业规模。

　　提问：你经营一家连锁餐厅，做家常菜，人均三四十块，吃饱吃好，生意一直很红火。

　　但你却非常不满足，觉得客单价太低，天花板肉眼可见。你觉得凭你的产品能力，一定可以对品牌做整体升级，改做高端餐饮，逐步提高客单价到200元每人。

　　为什么？他说，他实在见过太多的企业家，原本做的非常好，但做着做着就会“看不起自己”，觉得我的产品实在太低端了，一定要升级、一定要高档。

　　为什么会这样？因为那个让你起家的产品，它的成功，是因为贴合了它的人群、它的市场、它的商业逻辑。

　　你的高端化，不会让你原来的顾客，出更多的钱，和你一起升级。只会一头钻入一个你完全不熟悉、不擅长的市场。

　　史永翔老师说，前段时间，他就见到了一位做川菜的朋友，原本做人均50左右的家常川菜，做到了不小的规模。

　　结果，他一直想着要升级，做高端川菜。为此，他花大价钱重新装修门店，升级菜品，甚至请了专业演员来做表演，最终卖到了人均500元的川菜。

　　做企业，关键是找准自己的价格带、自己的客户群、自己的生态位，然后精耕细作，持续建立优势。而不是刚一稳定下来，就总想着“向上看”。

　　直播的最后，史永翔老师说，如果要用一句话，来总结究竟什么是利润？他觉得一定会是这一句：

　　你看，前面我们举的每一个例子，是不是都在获得更多收入的路上，忽视了背后的代价？

　　实现利润的方法，或许就是，在获得收入的时候，多想一步，想一想收入背后的代价。

　　为了这些额外的收入，你要付出怎样的代价？值不值得付出这些代价？究竟是否准备好了付出这些代价？

　　亲爱的朋友，距离2024“进化的力量·刘润年度演讲”，只有最后4天的时间了。

　　这一年里，我们和往年一样，用了24天的“问道中国”，去参访了全国各地的优秀企业，并向他们学习、请教；用了12天的“黑马实验室”，去陪同遇到了各种难题的创业者们，一起寻找解题的答案；用了更多期的“进化者”访谈，去邀请那些提前交卷的创业者们，分享自己的解题思路。

　　同时，我们今年还重新启动了，暂停了4年的“问道全球”。我们在中东（沙特、阿联酋），在日本，在美国、墨西哥，在那些完全不一样的土壤里，见到了那些独特的花。

　　如果，你也是创业者、企业家、管理者，或是渴望成长、渴望进步的个人，欢迎你点击下方“预约”按钮，免费收看2024刘润年度演讲。